Compra da argentina Almundo e parceria com Amazon fazem parte da estratégia digital da companhia; segundo o CEO Luiz Fernando Fogaça, o objetivo não é vender mais online, e sim se conectar com o cliente em todas as plataformas
Estamos construindo um grande banco de dados que nos permita identificar o consumidor com um código único. Dessa maneira, a empresa vai ser capaz de identificar o cliente, não importa em que canal esteja”, diz Luiz Fernando Fogaça, presidente da CVC Corp. De posse do histórico de compras e dos hábitos do consumidor, vai ficar muito mais fácil fazer ofertas personalizadas, diz o executivo.
Esse é apenas um dos pontos que compõem a nova estratégia digital da CVC Corp – maior grupo de viagens da América Latina, composto por 6 empresas brasileiras (CVC Viagens, Submarino Viagens, Rextur Advance, Trend, Experimento Intercâmbio Cultural, Visual Turismo, Esferatur) e 3 argentinas (Grupo Bibam, Grupo Olá Transtlântica e, mais recentemente, Almundo).
Para se adequar ao novo consumidor e se tornar uma empresa omnicanal, a CVC acaba de adquirir a empresa argentina Almundo, por US$ 77 milhões. “Eles já trabalham no esquema omnicanal e utilizam o método agile, com times integrados, divididos por serviço e produto.” Segundo Fogaça, a empresa está no processo de análise de todas as soluções da empresa argentina, para avaliar tudo que pode ser assimilado por aqui. “Acho que isso vai nos ajudar a acelerar o desenvolvimento de nossos produtos digitais”, diz o CEO.
Entre as novidades previstas para os próximos anos, está a abertura de lojas físicas com equipamentos digitais, como painéis de LED nas vitrines, óculos de realidade aumentada e mesas digitais interativas. Confira abaixo os principais trechos da entrevista.
O que levou a CVC a fortalecer, nesse momento, sua estratégia digital?
O movimento não é exatamente novo. Nós começamos a trabalhar nisso mais fortemente há dois anos, na verdade. Mas algumas das estratégias estão se consolidando agora. Para fazer a transformação, fizemos algumas contratações importantes, como a de Fabio Augusto de Jesus, ex-Google Brasil, que assumiu o posto de Diretor de Digital. Nosso objetivo não era necessariamente aumentar as vendas online, mas sim vender no formato multicanal, que permite ao cliente se conectar à marca em diferentes momentos e locais, usando a plataforma que for mais conveniente para ele.
A tendência do omnicanal não é exatamente nova. A CVC chega com atraso nessa história?
No Brasil, ainda são poucas as empresas que trabalham dessa forma, interagindo com o consumidor em todos os canais. São poucos os que têm um banco de dados único, consolidado, no qual é possível acompanhar toda a jornada do consumidor. Um exemplo de empresa que já faz isso muito bem é o Magazine Luíza. Eles já conseguem conectar experiência na loja física, no celular, no computador etc. Oferecem a experiência completa.
Você diz que a meta não é vender mais online. Mas, no turismo brasileiro, 47% das pessoas compram assim. Na CVC, só 15%. Esses números não incomodam?
Eu até podia estabelecer a meta de chegar a 47%. Mas não é isso que queremos. Porque, na realidade, boa parte desses usuários usam a internet para comprar um bilhete aéreo. Quer dizer, nós fazemos isso no Submarino. Mas, com relação ao Grupo CVC Corp, as metas são diferentes. Veja bem, se você pegar várias empresas que são puramente online, quantas delas conseguem ter um bom resultado financeiro? É raríssimo. Essa busca pelo volume, sem uma contrapartida para os acionistas, não é o nosso modelo de negócios. Hoje somos uma empresa que cresce, em média, 12% ao ano. Não existe nenhuma urgência para crescer a qualquer custo no canal online.
A imagem padrão de um cliente CVC é a daquela pessoa que chega na loja física e conversa horas com o vendedor até escolher o primeiro destino. Ainda é assim?
Recentemente fizemos um estudo com quase 3 mil clientes e tivemos resultados interessantes. Hoje, vemos que a CVC é líder em todas as classes sociais, incluindo classe A, e em todas as faixas etárias, incluindo os mais jovens. Então não é só para o cara classe C, que não está costumado a viajar, que nos procura. Pessoas da classe A e os mais jovens também nos procuram. No Brasil, 60% das pessoas em geral valorizam ter uma assistência na viagem, como a CVC faz. O que mudou muito é que, há dez anos, 70% das nossas vendas eram pacotes. Hoje, mais de 80% das viagens são customizadas, é o passageiro quem monta. E nós evoluímos junto com ele, oferecendo assistência nesse processo. O que queremos fazer agora é proporcionar essa assistência também nas compras online.
Como isso será feito?
Um ponto importante para construir essa experiência é ter um banco de dados que consiga identificar o consumidor com um código único. Dessa maneira, a empresa vai ser capaz de identificar o cliente, não importa em que canal ele esteja, e fazer uma oferta personalizada. Contratamos os serviços da Amazon e, há três meses, começamos a construir um banco de dados único para as dez empresas. O banco de dados deve ficar pronto no início de 2020. Até conseguirmos ter essa inteligência em cima das informações, vai levar mais algum tempo, só no final do ano que vem.
Recentemente, a CVC adquiriu a argentina Almundo, especialista em vendas online. Essa aquisição está ligada à nova estratégia digital da empresa?
Com certeza. Nos últimos três anos, a Almundo passou por um processo de transformação digital muito grande. Eles já trabalham no esquema omnicanal e utilizam o método agile, com times integrados, divididos por serviço e produto. Essa equipe vai nos ajudar também, serão mais 150 pessoas no nosso time de tecnologia – juntando com as nossas 150, serão 300, metade delas focadas somente em produtos digitais. Estamos no processo de aprofundamento do entendimento de todas as soluções que eles possuem, seja na plataforma, no site, no pós-venda. Acho que isso vai nos ajudar a acelerar o desenvolvimento de nossos produtos digitais.
Vocês também têm um plano para lançar lojas hi-tech, com mais recursos digitais. Quando isso deve acontecer?
É um processo longo, deve demorar de dois a três anos. Cada loja terá diferentes recursos, dependendo do perfil do consumidor. Algumas terão um painel de led maior, outras oferecerão óculos de realidade virtual, e haverá ainda aquelas com mesas digitais, onde o cliente vai poder navegar. Queremos levar essa experiência digital a algo entre 200 e 300 lojas.
A empresa já se recuperou do episódio da Avianca?
O fim das operações da Avianca teve um impacto grande no segundo trimestre. Esse tipo de situação, em que uma empresa com essa dimensão fecha em 15 dias, nunca tinha acontecido antes. Fizemos uma operação de guerra e conseguimos embarcar todo mundo. Quando chegou-se à conclusão de que não haveria leilão, tomamos a decisão de não mandar mais clientes para o aeroporto. Em vez disso, encaramos o custo dessa reacomodação. Assumimos um prejuízo de quase R$ 100 milhões para dar o tratamento devido ao nosso cliente.
Fonte: Época Negócios
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